La réponse courte

Pour découvrir ce qui freine la croissance, ne vous contentez pas d'examiner les ventes. Comparez la demande à la capacité réelle de l'entreprise et observez l'impact sur les marges, les délais de livraison, les erreurs et la dépendance vis-à-vis des managers. Si plusieurs de ces indicateurs se détériorent avec l'augmentation de l'activité, l'entreprise ne peut plus maintenir sa croissance.

Croissance et croissance soutenue ne sont pas la même chose.

Une entreprise peut augmenter ses ventes et, simultanément, voir sa marge bénéficiaire diminuer, manquer des échéances ou nécessiter une intervention managériale de plus en plus importante. Dans ce cas, vendre davantage ne résout pas le problème ; cela ne fait qu'aggraver les dysfonctionnements existants.

Le goulot d'étranglement peut se situer dans un secteur spécifique de l'entreprise, mais il est généralement dû à plusieurs inadéquations : une planification qui ne reflète pas la charge de travail réelle, des responsabilités floues, des personnes mal affectées, des approbations qui paralysent le travail, une intégration insuffisante des nouveaux employés ou des tâches manuelles qui consomment des ressources dont l'entreprise a besoin pour croître.

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Des signes que la croissance met le système à l'épreuve

Plus de revenus, moins de marge

Les revenus augmentent, mais les coûts, les urgences et les reprises aussi.

Des délais de plus en plus longs

L'équipe a besoin de plus de temps pour fournir le même type de travail.

Le manager devient le goulot d'étranglement

Trop de décisions, d'approbations et de problèmes finissent par affecter la même personne.

Plus d'erreurs et de répétitions

Il y a davantage d'incidents, de corrections et de travail à refaire.

L'embauche n'allège pas la charge

Les gens arrivent, mais la capacité n'augmente pas au même rythme.

Résultats irréguliers

L'expérience client dépend de la personne qui gère ou exécute chaque projet.

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Comment identifier ce qui freine l'entreprise ?

Commencez par identifier ce qui s'aggrave lorsque l'activité augmente : marges, délais, erreurs, charge de travail de l'équipe, service client ou temps consacré par la direction à la résolution des problèmes.

Ensuite, analysez le déroulement d'un projet ou d'un service réel, de sa vente à sa livraison et son paiement. L'objectif est d'identifier les moments où le travail s'interrompt, est remis en cause, change de mains ou prend plus de temps que prévu.

Vérifiez également si la charge de travail est bien répartie, si l'équipe dispose des informations nécessaires, s'il existe des tâches qu'une seule personne peut effectuer et combien de temps est perdu à attendre des décisions ou des approbations.

Enfin, vérifiez si le problème identifié est récurrent et mesurez son impact. Analysez sa fréquence d'apparition, le temps qu'il consomme, le nombre de personnes concernées et les coûts, retards ou pertes de capacité qu'il engendre. Cela vous permettra de distinguer un incident isolé d'un problème qui entrave réellement l'activité de l'entreprise.

Il ne s'agit pas de choisir une cause par intuition, mais de trouver les causes profondes et de voir comment elles s'influencent mutuellement.

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Un exemple pratique

Une entreprise de services augmente son chiffre d’affaires de 25 % et recrute deux personnes. Pourtant, les délais de livraison s’allongent, les marges diminuent et le dirigeant doit encore intervenir dans presque tous les projets.

La première explication avancée est généralement que les nouvelles recrues ne sont pas encore formées ou ont besoin de plus de temps pour gagner en autonomie. Cela peut être vrai, mais il faudrait alors examiner leur intégration, la formation qu'elles reçoivent, les personnes qui répondent à leurs questions et le temps nécessaire pour atteindre l'autonomie requise. Mais ceci fera l'objet d'un autre article.

En suivant le travail du début à la fin, une situation plus large apparaît : la charge n’est pas planifiée en fonction de la capacité disponible, certaines fonctions sont surchargées tandis que d’autres ont de la marge, les priorités changent constamment et une partie du travail doit être refaite ou attendre une validation.

Une validation tardive ne retarde pas seulement une tâche. Elle oblige la personne concernée à passer à un autre projet, puis à reprendre le premier plusieurs jours plus tard. Entre-temps, elle interrompt le nouveau travail commencé et peut provoquer d’autres retards en cascade.

Avant de recruter à nouveau, l’entreprise doit savoir quelle charge chaque fonction peut réellement absorber, où le travail se concentre, quelles tâches consomment du temps sans créer de valeur, combien de reprises sont nécessaires et quelle capacité est perdue dans l’attente d’informations ou de décisions. Ce n’est qu’ensuite qu’elle peut déterminer si elle a besoin de renforts, dans quel domaine et pour quelle charge de travail.

Que faut-il mesurer ?

  • Marge par client, service et/ou projet.
  • Délai entre la vente, la livraison et le paiement.
  • Erreurs, incidents et heures de reprise.
  • Temps pendant lequel les travaux restent suspendus en attente de décisions ou d'approbations, et nombre de personnes dont l'activité en dépend.
  • Charge réelle de l’équipe et capacité disponible.
  • Écart entre le montant vendu et le coût réel de la livraison.

Foire aux questions

Questions fréquentes en cas de ralentissement de la croissance

Dois-je vendre davantage pour que ma croissance reprenne ?+

Pas nécessairement. Si l'entreprise perd déjà des marges, de la capacité ou du contrôle, une augmentation des ventes pourrait aggraver le problème. Il est donc primordial de déterminer si le système actuel peut supporter une activité accrue de manière rentable.

L'embauche de personnel supplémentaire résout-elle le problème du manque de capacité ?+

Ce n'est que lorsqu'on a clairement identifié les tâches manquantes, leur ampleur et les modalités d'intégration de la personne qu'il convient d'embaucher. Recruter au sein d'un système désorganisé peut engendrer des coûts supplémentaires sans pour autant éliminer le goulot d'étranglement.

Peut-il y avoir plus d'une cause profonde ?+

Oui. Il est fréquent que plusieurs incohérences soient liées. Par exemple, une promesse commerciale peut engendrer des exceptions opérationnelles, un surcroît de travail manuel, des erreurs et des décisions managériales urgentes.